有弹性的医疗组织背后的秘密:可靠性高

发生了什么时,一个组织有一个主要的破坏?有些挣扎,而别人—弹性ones-bounce回来。今天,破坏COVID-19流行影响了几乎每一个行业,特别是医疗。随着行业转换到一个流行后阶段,医疗领导人有机会观察和学习证明弹性的组织,从那些不。

韧性是医疗不是一个新概念。十几年来,医院和卫生系统一直在努力实现的特点高可靠性组织或HROs。文化和工作流程建立在质量和安全的前提下保持保健尽管中断是一个核心部分的韧性,换句话说,可靠性高。

HRO,可靠性不是一个项目或灾难应对的策略。相反,HROs可靠性嵌入文化和每一个过程,从高层领导人开始定位自己适应环境要求和保持沟通不断开放病人和工作人员的安全和有效的流程。

可靠性在医疗的工作方式

卡尔·韦克和凯萨琳Sutcliffe创造了这个词在他们的书中HROs系列中,“管理意想不到的”。作者HROs定义为组织“很少失败即使他们遇到许多意想不到的事件。”

重要的是要注意,“意外”主要指的是小,日常事件中断工作或慢下来(即。,“小火”经理经常地址)。当然,主要破坏工作也发生意想不到的事件,如天气突发事件、劳动行为,或大流行。从本质上讲,它是较小的方法来管理,频繁,每天和意想不到的事件,使弹性,并提供一定程度的准备主要破坏。

根据韦克和拍摄,HROs很少失败尽管复杂系统和强烈的要求。在观察这些组织的活动中,作者分类领导和员工的行为分为五个主要特征:

1. 对失败:不断地主动和预测哪些方面可能出现问题。
2. 不愿简化解释:找出问题根源在深的水平。
3. 操作:敏感性并实时调整应对不断变化的环境。
4. 弹性的承诺:解决小错误和授权工作人员来解决问题。
5. 尊重专业知识:消除障碍从层次结构所以任何人都能说出来。

这些组织不称自己为HROs,如果有人拜访他们,可能不会有海报在墙上叫注意敏感操作,对弹性或考虑到专业知识。员工可能不会使用这些短语作为这些只是从作者分类。领导和工作人员在这些组织中,就是“我们的工作方式。“这是文化。

高可靠性意味着不断学习

当组织文化走向一个操作基于高可靠性的特点,它们必须不断学习的模式。这意味着不断学习frontlines-every天发生了什么,每一个转变,每一个小时。

内所有的活动和行为五HRO特征可能发生而不学设计到程序。可靠性医疗不是perfection-HROs有很多出来的错误的不断主动监视和响应驱动导航问题和挑战的能力。

学习包括理解什么是正确的,为什么,经常评估什么差错。导致不良事件的系统都是相同的系统,导致积极成果,以及介于两者之间的。例如,一个高尔夫球手寻求改善她的游戏不会成功,仅通过分析发生在天一切都wrong-swings切到一边,球在森林里迷路,或水和令人失望的分数。同样重要的是分析公平的游戏(球在球道上,但不是一个伟大的得分),顺利(par分数或关闭),并令人惊讶的成功(洞)。一个高尔夫球手需要理解错了避免复发和复制它。医疗保健也是如此:尽可能多的可以从一个不良事件从近距离脱靶和成功,因为相同的系统和流程得到所有的结果。

这种学习的心态必须是日常生活的一部分,融入工作流。不仅仅是回顾性分析根本原因。例如,在每一个转变的开始,一个简短的蜷缩或团队发布会上提供了一个机会来评估现状,预测潜在问题,并设置预期。重复蜷缩或简报的转变是一个反思的机会就好了,能有什么比这更好的,沟通下一个转变或将成为明天的工作。

领导作用:文化的可靠性

各级领导的行为和行为决定一个组织的文化。

领导者和管理者建立和支持弹性和一线团队通过直接和频繁的对话。这是典型的“走动式管理”,涉及到领导团队可见性、可访问性和透明度。现在和涉及医疗领导将消息发送给员工,他们的各级管理者和管理者关心的是安全和质量,并将问题上采取行动。

领导者和管理者的关键作用是确保团队成员所必须的资源和方法有效地工作,是否直接关心患者或支持其他基本功能。因此,领导者和管理者需要学习什么是发生在前线和征求输入和想法直接从团队成员。领导人只能消除壁垒时可以识别它们。因此,领导者和管理者必须设置期望每个人都畅所欲言,积极从员工那里获得反馈。同样重要的是follow-up-closing循环发送消息,安全和质量是重点。

对安全和质量的文化和重要性是基于员工的交流对象的动作和行为most-their直接主管。一些员工可能很少接触直接管理者,尤其是在医院或卫生保健组织,有多个班次,员工只能在周末工作。现实情况是,再多的消息传递或舍入的首席执行官将影响文化,如果行为不一致发生在每一个管理水平。因此,高级领导团队的第二个角色设定期望,确保各级管理者的行为和行为支持安全文化。

理解的认知和态度说话

组织经常使用周期评估,如验证调查仪器,获得更深的了解员工的认知和态度资源、人员、支持、安慰与发言,和其他主题文化作出贡献。当出现问题时,领导者和管理者的反应影响显著的文化。不管它是一个小错误,靠近弹,或严重不良事件,团队成员会观察参与者和管理如何处理这个问题。

HRO,员工经常提出问题,报告错误和事件,并建议都得到认可和奖励。考虑潜在的手术的部位:据报道,在几乎所有情况下联合委员会房间里,有人认识到所犯的错误,不敢说出来。

如果一个外科技师担心手术是继续在错误的网站,说,和被证明是不正确的?HRO,经理会公开赞扬科技说出的关注,因为它是正确的行动。科技将更有可能在未来谈论问题和潜在的预防伤害会学习的人发生了什么事。

在医疗高可靠性:这不是一个项目

的真正考验弹性是一个重大的中断,COVID-19无疑是。医疗组织工作在HRO嵌入过程和结构特征可能发现他们的员工和管理者能更好地调整和流感大流行期间是有弹性的。这些组织也可能平滑过渡为医疗保健学进入大流行后的世界。为什么?因为HRO心态还没有一个项目——是一个旅行每天改变他们的运作方式。

弹性发生在2016年的一个很好的例子在佛罗里达的奥兰多健康脉冲夜总会射击。卫生系统工作了几年改变其结构,操作,和文化对高可靠性的概念。然后,在那一年的春天,组织的奥兰多地区医疗中心处理重大中断时超过40枪击受害者被带到他们的急诊科(ED)在一个晚上。

每一个枪击受害者没有宣布死亡到来幸存下来。医疗中心进行多个紧急手术通过晚上和第二天早上,然后用计划推进手术室情况下,过渡恢复正常操作。奥兰多的健康的领导团队的描述这些事件包含的例子从五HRO特点,虽然他们不特别提及或可靠性高。

活动和行为韦克和Sutcliffe)观察和分为五个特征都交织在一起,相互依存的,像一个大的带子安全网。考虑空中飞人的网:它们是很大的,必须穿越一片广阔。从来没有一个快速的过程,需要时间创建从多个纤维绳索,然后把他们组合在一起。网队必须坚决了坚实的波兰人或强有力的支持结构和测试,以确保他们将举行,例如当艺术家下降到他们在练习会话从较低的高度。

安全网的概念适用于弹性的一个组织。日报,刻意努力构建弹性小,小问题,为一个组织网络支持的韧性领导力行为一致。发生严重破坏时,组织开发一个安全网的韧性和支持结构将更好地定位自己的反应。

持续的高可靠性的旅程

没有简单的任务清单,组织成一个HRO。一些组织描述他们“做高可靠性”或“实现遵从专业知识,“给予项目的印象,一旦完成将意味着HRO取得的地位。遗憾的是,一些组织留出时可靠性的“项目”的主要破坏COVID-19打击。其他组织认识到,活动支持可靠性原则专注于失败,对操作和其他弹性对危机的必要条件。

一个组织不能简单地“成为HRO”,但高级领导人可以选择进行转型之旅模拟组织已确定。这意味着采用一个学习的心态,将这种心态嵌入文化,并使用它作为一个操作原则,而不是一个端点。没有清单组织可以征服和高可靠性自称为“完成”。

所以如何知道可靠性努力是成功吗?不会明显到墙上的海报,使用的术语,或新委员会的形成;相反,可靠性将明显的日常行为,行为,和通信的领导者,管理者和员工就工作。可靠性不会明显实现低利率或零发生严重不良事件,但频繁的报告和共享问题(即使不良事件似乎增加了),担忧,近距离脱靶,成功,明确证据的后续行动和沟通的机会。可靠性将是明显的在文化和各级员工觉得可靠性特征的描述镜子每天它们是如何工作的。持续的反思与这些方面承诺做出改变基于这些思考帮助组织保持高可靠性的之旅。

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