如何像经营企业一样经营医疗保健分析业务

根据小型企业协会在美国，30%的新企业在运营两年内倒闭。50%的人在前5年内失败，66%的人在前10年内失败。数以百计的书籍和文章都是关于从这些高失败率中吸取的教训，以及当遵循这些原则时，增加成功的可能性。这些教训和原则对于在医疗保健机构中建立和发展分析操作同样重要。

健壮的数据分析操作对于医疗保健组织来说不再是可有可无的;这是它们生存的必要条件。虽然大多数卫生系统在分析操作上投入了大量的时间和金钱，但许多系统并没有获得所需的ROI。然而，对分析操作的投资不足比过度投资更常见，也更有问题。

在许多卫生系统的分析操作中，有许多超负荷的资源，永远不能满足组织对它们的要求。分析师有长长的数据和报告请求队列。然后，数据消费者经常抱怨数据——这通常是不正确的，不相关的，或者需要很多来回才能得到他们想要的。医疗保健管理人员和临床医生的客户满意度通常很低，因为他们获得的数据不及时，也没有以一种允许他们做出重要决定的方式进行背景分析。

对于一个成功的分析企业来说，它需要像企业一样运行。而且，就像任何业务一样，它的成功或失败取决于客户满意度、盈利能力、投资回报和增长潜力等因素。本文将介绍如何使用下面的五个问题框架(图1)像运行业务一样运行医疗保健分析操作。该框架由Eric Denna开发， Health Catalyst的专业服务高级副总裁，并被全国各地的医疗保健数据分析团队使用。世界杯葡萄牙vs加纳即时走地成功做到这一点的分析主管将对医疗保健结果产生最大的影响，并确保团队和组织的生存。

步骤1:定义客户

分析团队为谁服务，这些客户想做什么?

为了以最有效的方式提供产品或服务，任何好的企业都要深刻了解他们的客户是谁以及他们想要什么。类似地，像经营企业一样经营分析企业的第一步是定义客户。

在大多数分析操作中，这将包括几种不同类型的客户，如高管和一线领导、临床医生和改进团队。出于这个原因，根据客户的需求将他们分成不同的类别可能是有帮助的。在典型的医疗保健分析操作中，细分可能如下所示:

• 自助服务-这些客户是数据的高级用户或消费者，他们只需要访问权限、正确的工具和一些培训和指导，这样他们就可以自助服务。
• 导游-一个致力于改善结果的跨职能团队可能包括医生、护士和财务专家。此外，团队可能需要一个具有分析专业知识的人，他可以带来工具和专业知识来响应出现的请求。这个队需要一个导游。
• 信息监控-高管或其他一线领导可能需要一个仪表盘，显示在任何给定时间内住院的患者数量、再入院率和住院时间。这个客户不想也不需要深入研究或设计分析，他们只想理解所呈现的故事。
• 监管措施提交者-这些客户面临着从各种来源收集数据的艰巨任务，往往缺乏完整性和及时性。成千上万的时间花在理解细致的要求和汇编报告上，以满足监管机构的要求。

这不是一个全面的列表，但它是一个很好的例子，说明了如何定义和划分分析操作的客户。关键是不仅要问他们是谁，还要问他们的目标是什么。回答这些问题将有助于像企业一样运行医疗保健分析操作的第二步:确定提供服务的最佳方式。

步骤2:定义产品

分析团队提供什么服务来帮助客户实现他们的目标?

任何好的企业都有一个计划，包括一个明确定义的产品。该计划的一个重要部分是路线图，它显示了如何系统地改进或增长业务。

有效的分析策略还依赖于创建路线图，以便清楚地定义产品和前进的道路。路线图有几个重要的组成部分，因为它与分析策略相关，团队需要考虑和确定:

• 数据访问-分析团队如何确保以一种安全的方式广泛访问数据?
• 工具集对齐-分析团队如何提供正确的工具来创建见解和构建知识?他们如何确保客户能够使用他们喜欢的工具，同时确保与数据的兼容性?
• 教育和管理-引导客户完成数据旅程的最佳方法是什么?例如，一位顾客想了解糖尿病。如何捕获数据?来源是什么?团队如何帮助客户理解和信任所提供的数据(数据素养)。
• 市场营销/沟通-团队如何沟通他们为组织提供的巨大价值?医疗保健分析团队应该有动力去证明他们的价值。分析的成本对领导层来说是显而易见的。提供的价值必须同等(如果不是更明显的话)可见，以证明成本是合理的。当这种情况有效地发生时，“成本”一词就被“投资”所取代。
• 数据源的计划-分析团队应该如何对数据仓库中需要满足大部分需求的数据源列表进行优先级排序?这与定义客户想要做什么有关。一旦确定了数据源的优先级，就需要制定获取数据的计划。
• 数据建模-一旦从不同来源(电子病历、账单等)的数据进行了优先级排序，我们可以做些什么，从战略上和实际意义上消除每个用户在访问原始数据时必须做的重复任务?

虽然这些只是分析团队在定义产品时需要考虑的一些问题的例子，但Health Catalyst专业服务高级副总裁Mike Noke在他的文章中探讨了这些成功因素世界杯葡萄牙vs加纳即时走地通过广泛采用分析来推动战略优势．

第三步:衡量成功

分析团队如何知道他们的工作做得很好(并将其传达给医疗保健部门的领导层)?

一旦企业开始运营，下一个重要的步骤就是衡量成功。一个企业如何知道它是在增长还是停滞不前?成功是如何量化的?与企业所有者一样，分析主管需要确定医疗保健分析操作中的成功定义以及如何衡量。需要注意的是，如果分析主管不能明确且自信地定义成功，其他人便会这么做。下面列出了一些衡量成功的常用方法。

成功衡量标准1:客户满意度

顾客满意是大多数企业成功的基石。不幸的是，许多分析主管并不关注这个指标，因为他们不像企业所有者那样思考。通常情况下，分析团队都被工作所淹没，他们更关心的是如何处理请求，而不是向他们所服务的单个团队和客户提供及时的、可操作的数据。为了确保团队的成功，不仅要问“人们对服务有多满意?”还要问，“我怎么知道?”

一个2018年8月Gartner文章重点关注这个主题:为什么以及如何使客户成功成为医疗保健分析操作的焦点。然而，尽管客户满意度可以提供价值，许多分析团队未能以一致的方式接近或测量它，使改进的路径不明确。这样做包括以可测量的方式了解客户的满意程度，是否要求他们在每次填写一个请求时填写满意度调查，或者另一个产生可测量结果的系统。

成功衡量2：团队成员的满意度

在技术支持的服务企业中，人员无疑是最重要的资产。你知道你的团队成员有多投入、多忠诚、多满意吗?你会主动测量和监控这些数据吗?当这些数据显示出挑战时，你愿意做出艰难的调整吗?

衡量成功的标准3:客户数量

另一种衡量企业经营状况的方法是衡量客户数量。随着时间的推移，这个数字是上升还是下降?跟踪这些简单的统计数据可以帮助分析主管知道他们做得如何，或者是否需要做出改变。

衡量成功的标准4:盈利能力

与大多数企业不同的是，分析企业并没有从他们提供的服务中获得报酬，所以定义盈利能力可能需要一些创造力。一个分析企业的费用对CFO来说是可见的，但是它所提供的价值呢?当到了削减成本的时候，唯一可见的是费用，如果分析团队不能有效地沟通他们为组织提供的价值，他们很可能会看到削减。

改进后的结果(rwi)可以帮助度量诸如病人的结果、提高的效率和节省的成本，从而提供分析企业的真实财务影响。有多少病人的生命受到影响?团队是否帮助减少了再入院?他们是否帮助降低了供应链的成本?团队是否在更短的时间内完成了更有影响力的工作?

分析主管需要在预先定义成功是什么样子，然后捕捉和记录结果方面有既得利益。不仅需要衡量成功，还需要清晰表达和交流所产生的价值。

例如，团队可以用一种可衡量的、简洁的方式分享他们的成功:“今年我们为组织节省了1500万美元，拯救了1万人的生命，影响了10万名患者。”能够展示分析企业的真正意义有助于确保运营的可行性和增长。问问你自己，你的运作是企业的成本还是投资?

步骤4:定义流程

提供分析服务的最有效方式是什么?

成功的企业必须确定向客户提供服务的最佳方式。这包括定义引入和实现过程，以便高效和有效地操作。医疗保健分析操作还需要一个清晰定义的流程，该流程透明且易于客户使用。

摄入

确定进料流程是确保有效业务运作的重要第一步。这可能包括回答诸如“客户如何与企业互动?””“他们是在网上购买服务还是直接上门?“他们知道录取过程吗?”

为了定义分析访问机制，回答这些简单的问题将有助于改进引入过程和团队和客户的期望。回到第1步，根据客户的不同，他们可能需要导游，或者他们可能只是需要访问和作为自助服务用户的培训。

实现

这个步骤的第二个组成部分是定义实现过程。假设一个销售小部件的企业在任何给定的时间都有超过他们所能满足的需求。企业如何优先考虑这些客户?这仅仅是一个先到先得的原则吗?如果是的话，这是最好的操作方式吗?

在自由市场中，价格和支付意愿/能力在决定谁能获得服务和产品以及以什么优先顺序获得服务和产品方面起着关键作用。所以，如果你的客户不花钱使用你的产品和服务，你的优先排序机制是什么?价格在你的生意中起什么作用?在分析业务中，价值交换的工作方式略有不同。你得到的报酬就是你创造价值的机会。价值创造的机会越高，客户的吸引力就越大。一个客户可能有20万美元的问题，另一个可能有100万美元的问题。但是要知道，这些问题并不总是有一个可以用美元和美分来定义的价格标签。有时病人的安全是有风险的。其他时候，监管处罚或机构声誉也岌岌可危。 Or, patient and team member satisfaction may be the goal. The value of these efforts may not be easily quantified. As such, it will be important to establish decision-making rights and process through effective governance (discussed briefly later and in various other articles produced by Health Catalyst).

定义优先次序的过程对成功至关重要，并且与衡量成功的能力密切相关。例如，如果一个分析主管说他的队列中有一个100万美元的问题和一个20万美元的问题，但没有足够的员工来处理它们，他可以将该信息提交给执行团队，以便请求更多的资源。

步骤5 -定义组织

最有效的组织方式是什么?

大多数企业都花了大量的时间和精力来寻找和留住合适的团队。在这之前，他们需要知道他们的团队需要多少人，每个职位的职能是什么。对于分析操作，定义组织以最大化效率是成功的关键。如何做到这一点还有待广泛讨论。

首先要解决的一个问题是，如何明确定义分析团队的专业知识。这可以包括数据建模技能、数据科学和预测分析、统计建模技能等。分析企业可能会围绕这些专业领域组织团队，每个团队将分别提供他们的专业知识。这种模式效率不高。另一方面，每个分析师在一个大型团队中都是通才，随着时间的推移，每个分析师都在专业化的各个方面获得专业知识。如果能够雇佣和留住这些人，这种模式将是理想的。现实可能介于两者之间。

建议在泛化方面犯错误，只在有足够的需求使专门化能够自我维持的情况下才专门化。例如，如果有一个由5个数据分析师和1个数据科学家组成的团队，每20个请求中就有一个涉及到数据科学家，那么对该数据科学家的需求将周期性地激增，而其他时间他将经历一个间歇期。在这段时间里，公司还得支付他的工资和所有相关费用。

在决定了专业化程度之后，下一步是确定合适的团队规模。组织模型可能随着时间的推移而改变，这取决于客户的细分和来自这些客户的需求的分类。如果机器学习有稳定的需求，那么雇佣一个数据科学家来满足这些需求是有意义的。

建立利益相关者和有效的数据治理计划

作为定义组织的一部分，建立批准资金、增长和战略的涉众是很重要的。就像许多企业要对他们的投资者和董事会负责一样，分析企业也可能从投资的利益相关者群体中受益，例如信息管理执行委员会。

我以前曾在我的文章《医疗保健中的治理:成功改进的领导力》中讨论过这个主题，其中的首要原则是让正确的涉众参与进来。有效的数据治理策略包括数据管理和建立从分析投资中获得最大收益所需的领导力。由于领导层的参与非常重要，因此，重要的是挑选合适的利益相关方组成医疗保健数据治理委员会，他们将在建立、发展和维持成功的分析项目方面发挥关键作用。

当心创业神话

1988年，迈克尔·e·戈伯出版了畅销书，迷思:为什么大多数生意都行不通以及该怎么做．今天，这本书仍然很有意义，很受欢迎，因为它的基本原则是正确的:仅仅因为某人擅长某件事，并不意味着他可以把它变成成功的生意。事实上，大多数人都不是好的商人。

在创建一个成功的分析企业时，一个重要的考虑因素是由谁来领导和负责这个业务。这个人不一定是经过升迁的优秀技术人员或分析师。这个角色的人需要是一个与客户紧密联系的远见者。

在医疗保健组织中，当分析被置于CIO的责任模型之下时，一个常见的失败就发生了，而许多CIO并不是所需要的远见卓识。这并不是说首席信息官从来都不是一个有远见的人，但不要错误地认为他是领导分析操作的正确人选，因为这是最明显的。相反，要考虑谁是领导角色，理想情况下，这个人应该被提升为直接向首席战略官或首席执行官报告的领导成员。Health Catalyst专业服务高级副总裁、前医疗保健首席信息官Ryan Smith提出了令人信服的理由世界杯葡萄牙vs加纳即时走地对医疗保健分析计划的行政赞助作为成功的关键策略。在这篇文章中，Smith说:“这种策略包括在组织中合适的级别确定合适的执行发起人，以监督企业数据管理和分析程序。”如果运行得当，对于医疗保健组织的生存能力而言，没有比数据分析企业更有价值的资产了。

医疗保健分析业务的长期成功意味着像经营企业一样经营它

正如许多企业不会成功一样，未能理解客户、未能以最有效的方式提供服务、未能衡量成功或未能有效组织的医疗保健分析操作也很可能失败。运行一个成功的分析操作涉及许多与运行一个成功的企业相同的步骤。这包括理解每个分析客户的独特需求，创建成功的路线图，衡量操作的成功，并清楚和频繁地与医院领导层沟通，确保过程是透明和高效的，并以一种最大化效率的方式组织。采取这些步骤有助于确保成功的分析操作，从而改善医疗保健结果，节省组织资金，并影响患者的生活。

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