医疗保健分析中缺失的成分:执行发起人

尽管有许多动态因素在解决数据丰富、信息贫乏的难题，但医疗保健行业高管的经验揭示了一个关键策略，可以在拥有数据和从数据中提取关键见解之间实现平衡:高管支持医疗保健分析计划。该策略包括在组织中正确的级别确定正确的执行发起人，以提供对企业数据管理和分析程序的监督。

对医疗保健分析计划的强有力的行政支持与成功一一相关

在像医疗保健这样复杂的环境中，识别导致企业程序失败的关键问题绝非易事，但理解它们对于程序级别的成功至关重要。在医疗保健行业的当前状态中，确定正确的执行级别赞助者与分析程序在整个企业中获得的成功程度之间似乎存在很强的相关性。确定合适的公司高管来支持首席分析官(CAO)/首席数据官(CDO)的工作，对于项目级别的成功来说，几乎与投资到项目本身的资本和运营资源的数量一样重要。

在我以前的一个组织中，负责系统战略和规划的执行人员(公司C-suite团队的一员)担任企业数据管理和分析程序的执行发起人。首席财务官直接向这位主管汇报。执行发起人和CDO都是数据在组织战略转型中所扮演角色的热心支持者和传道者。该组织经历了显著的临床结果改善:

• 严重败血症患者从急诊科进入ICU的死亡率从20.8%降低到8.7%。
• 在四年期间减少了12 000次输血，减少了300万美元的不必要费用。

优秀行政赞助人的四个要素

医疗保健行业的高管可以使用四个标准来为他们的企业分析项目确定一个优秀的c级高管赞助人:

1.选择一个负责任的领导者

为了促进和维持成功的企业分析，组织必须指定一个，且只能指定一个，C-suite级别的执行人员作为分析项目的发起人，而不是将这个关键角色降低到组织的更低级别或试图通过委员会进行赞助。与任何具有战略重要性的企业计划一样，组织中必须有一个单一的、负责任的领导者在适当的级别上拥有企业分析程序的成功结果。正确的赞助商将成倍地增加项目取得高度成功和可持续发展的几率。

高管不需要一个特定的c级头衔;首席医生官、首席战略官、首席运营官、首席财务官、首席信息官等都有可能担任执行发起人的角色。具体的头衔远没有确定合适的人选重要(见下面第二条关于合适人选的特征的标准)。此外，执行发起人不一定要直接向CEO汇报;然而，这个人应该是公司高管团队的直接成员，在高管桌上有一个席位。

2.寻找一个对数据有热情和知识的赞助人

最成功的分析项目都有一个负责分析工作的公司高管，他对分析数据的战略重要性充满热情和知识。执行人员不需要对支持项目的分析方法和过程或工具和基础设施有全面的理解(这是CAO、CDO或项目负责人的角色)。在极少的情况下，CAO是公司C-suite团队的直接成员，她作为执行发起人和执行项目的具有主题经验的执行人员(例如，在RACI模型项目的成功)。无论哪种方式，c级执行赞助者必须具有重要的信誉，并与其他高级管理人员建立牢固的关系，以保持他们参与并支持分析项目。

3.超越头衔，确保执行赞助商对分析具有影响力和远见

根据我的经验，许多组织似乎默认让分析主管(即CAO或CDO)向CIO报告。毕竟，分析程序和CAO角色本身本质上是技术性的，主要处理信息，并非巧合的是，它与标题CIO中的“I”相同。这种报告关系只有当CIO具备上述知识、激情和组织影响力时才会有效地发挥执行发起人的作用。不幸的是，如果一个CIO不是一个高度投入的发起人，不是C-suite团队的正式成员，也不是有效地推动项目，那么他很可能对分析项目的长期活力和可行性造成重大损害。

4.与CIO建立伙伴关系

在CIO不直接担任执行发起人角色的情况下，执行发起人和CAO/CDO为使CIO参与到整个项目成功中而付出的额外努力是至关重要的。一个不支持的CIO几乎可以单枪匹马地扼杀企业分析程序获得高水平成功的能力。执行发起人必须与CIO合作，以寻求一种平衡的方法，该方法允许转换组织所需的大量数据的释放，同时确保有效控制(即治理、策略、过程和技术)的实现，以保护数据和信息。

优先考虑执行发起人

一个高效的分析项目依赖于正确的执行发起人——一个完全理解企业分析的愿景和潜力，并有承诺、影响力和关系来推动企业范围内的分析和结果改进项目的c级发起人。该计划必须跨越临床、操作和管理功能。

这个执行发起人也需要支持。在最好的组织中，执行治理结构确保其他关键执行者帮助推动分析程序向前发展，并对各自职能的结果和改进负责。

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