通过五个关键问题改善医疗保健首席信息官的战略参与

当医疗保健首席信息官过于狭隘地专注于技术，而不参与同行的战略目标时，他们可能会被组织领导层的其他成员边缘化。随着医疗保健采用围绕基于价值的支付目标的新工具和策略，技术不断发展和转变，首席信息官必须保持参与它能够带领他们的服务发挥最大的潜力。然而，对于一些首席信息官来说，参与非技术对话并不自然。指导方针可以帮助他们开始对话，以更好地理解组织的战略目标，以及如何优化IT以满足这些目标。

本文向医疗保健首席信息官提出了五个基本问题。这些问题旨在帮助IT领导者与他们的领导同行进行非技术对话，并将他们的角色从技术层面提升到组织战略层面。

了解首席信息官战略参与的价值

在我们职业生涯的早期，作为不断挑战现状的年轻专业人士，瑞安和我经常把我们这个领域的成熟人士视为进步的障碍。但既然我们是IT和医疗保健领导领域经验丰富的成员之一，我们希望不要抑制年轻同事的前瞻性思维。相反，我们的目标是利用我们的经验，不断参与技术的战略投资，以帮助医疗保健行业从it服务上花费的每一美元中获得最大的收益。这一目标的一个重要焦点是帮助首席信息官在组织层面战略性地参与。

我们每个人都很幸运地与许多有天赋的技术人员在一些突破性的项目上合作，这些项目通常既令人兴奋又充满挑战。例如，有一个项目从根本上塑造了瑞安对战略参与的思考，该项目涉及将实验室结果和来自我的医疗系统的其他临床文件进行电子接口，这样他和团队就可以将它们本地存储在附属供应商的流动EMR系统中。这种电子接口服务消除了传真的需要和医院和诊所工作人员将信息发送到这些诊所所需的昂贵、耗时的手工处理。过去需要几个小时甚至几天的时间，而且经常容易出错，现在只需几秒钟，几乎没有错误。此外，电子流程自动将结果或文件与诊所电子病历中的正确患者联系起来，并将关键的临床信息原生嵌入到提供者的电子工作流中。

这一举措不仅是应对竞争实验室业务的竞争威胁的一个跨越能力，它还加强了我们的卫生系统和这些附属诊所之间的关系，让医生满意，是对集体患者的服务改进。这确实是一个双赢的局面，但它并没有达到瑞恩和他的团队所期望的全面领导力的效果。

有效的IT计划必须与战略相关

尽管取得了积极的成果，卫生系统只将电子接口倡议所产生的节省和增加的收入的一小部分投资于扩大平台(该平台将使社区提供者能够通过电子方式将实验室订单发送到外联实验室)。世界杯厄瓜多尔vs塞内加尔波胆预测此外，领导层没有选择主要供应商外联扩展方案进行进一步投资。

这是Ryan第一次经历组织领导没有意识到一个技术熟练的计划的战略价值，这是他开始确保他的IT计划在战略上与组织相关。更多的经验有助于我们双方对战略相关性的理解。我们在医疗保健内外的IT组织中担任过几项领导工作，这些工作涉及到要求很高的、技术支持的、战略变化的工作。

在这段旅程中，我们学到了，正如剧作家尤金·艾里斯科在《去耦》中所写的:“启发我们的不是答案，而是问题本身。”对于医疗保健行业的首席信息官来说，对不太重要的问题给出好的答案对组织没有多大帮助;然而，提出好问题几乎总是会引发一个发现正确答案的过程。此外，我们还发现，向正确的人提出正确的问题，有助于我们与组织中的高管保持一致

给医疗保健首席信息官的五个问题

我们发现，对于想要参与组织战略对话的首席信息官来说，以下五个问题至关重要。这些问题可以进行团队讨论和教育:

1. 我们为谁服务，他们(我们打算服务的人)想要/需要/必须做什么?
2. 我们提供什么服务，使我们服务的人可以做他们想做的/需要做的/必须做的?
3. 我们怎么知道我们做得很好?
4. 我们如何提供服务?
5. 我们如何组织?

通常，当我们与其他IT领导分享这些问题，并告诉他们这是我们作为首席信息官的核心工作时，他们看着我们的眼神是“就这样吗?””的表情。我们通常会建议他们自己和团队一起回答问题。

根据我们的经验，当第一次团队成员回答这五个问题并彼此分享答案时，一场具有启发性和教育性的讨论不可避免地会随之而来。每个问题都旨在发展关键的战略讨论和理解:

• 前两个问题(我们为谁服务和我们提供什么服务)是组织价值主张的核心。亚历山大Osterwalder的价值主张帆布(设计、测试和构建公司价值主张的工具)是帮助回答前两个问题的绝佳工具。
• 第三个问题(我们如何知道自己做得很好)是对价值主张的测试，因为它阐明了如何知道你是否在朝着正确的方向前进。如果你需要超过5到7种类型的指标来回答这个问题，那么你可能对问题1和问题2没有明确的答案。
• 第四个问题(我们如何提供服务)关注的是您为所服务的对象创造、交付和维持价值的过程。
• 问题5(我们如何组织)阐明了组织责任、治理、资源分配和其他结构性问题

我们发现，在描述我们自己的工作，以及我们可能负责的部门和整个组织时，这些问题很有用。我们在大大小小的组织、营利性组织和非营利性组织、初创企业和历史悠久的组织中都使用过同样的问题。

此外，这五个问题可以用两种方式提问:“do”(用于诊断，如前所述)和“should”(用于设计)。这是设计版:

1. 我们应该服务谁?他们(我们打算服务的人)想要/需要/必须做什么?
2. 我们应该提供什么样的服务，让我们服务的人可以做他们想做的/需要做的/必须做的?
3. 我们怎么知道自己做得很好呢?
4. 我们应该如何提供服务?
5. 我们应该如何组织?

了解医疗保健行业CIO角色的核心

如果您是一名CIO，并且希望成为组织c级战略讨论的一部分，那么开始向您的同事询问这些问题。你会学到很多，他们也会学到很多。

这五个问题是医疗保健行业CIO职责的基础。虽然有些领导者可能认为这些问题没有涵盖首席信息官的全部职责，但当他们试图回答这些问题，或与领导团队一起回答这些问题时，他们明白这五个问题的真正意义。它们的作用是使CIO与他们自己的IT组织以及他们在整个企业中的同事保持一致。

我们邀请您请您的IT领导团队回答这五个“应做”的问题，并分享他们的答案。我们相信这将是一次学习的经验。当您对这些问题越来越熟悉时，可以开始向企业内的高管同事询问其中一些问题。我们很乐意听到你学到的东西。

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