高效成果改进项目的7个特点

衡量问责的项目主要关注基于个人是否遵守某些过程和程序的奖励或惩罚。一个典型的例子是，根据医生是否遵守医疗机构的某些临床计划，向他或她支付奖金(或收取罚款)。被测量对象的焦点很快转移到特定数据点对特定个体是否准确。这个项目陷入了细枝末节的泥沼。当这种情况发生时，人们会担心负面的聚光灯和随之而来的惩罚。有了这种方法，就没有同舟共济的涨潮。当然，底部的一些异常值可能会有所改善，但个人兴趣优先于检查过程和关注有助于移动总体平均值的干预措施。结果改善被延迟或从未达到其全部潜力。不要误解我的意思，为问责性进行度量有它的位置，但是评估您的项目是否需要它，或者它是否应该专注于为改进进行度量是很重要的。

那么，衡量改善的真正含义是什么呢?我们关注的是过程，而不是个人。它的概念是，改善结果的干预措施关注于内值，而不是糟糕的异常值。它的理念是，在寻求改进的过程中，我们不会浪费时间，让每一个数据点都百分之百正确，而是获得所需的信息和信息的准确性水平，以向前推进，并评估干预措施是否有效。与其惩罚在某一特定手术中结果最差的三个人，剥夺他们进行该手术的特权，不如专注于导致不良结果的原因，并采取行动，确保这些结果不会发生在所有提供者身上。毫无疑问，真正度量改进的项目会更快、更显著地改善目标结果，因为所有参与者都知道重点在系统和过程上，而不是人。恐惧从项目中消失了，这是戴明的14点管理“驱除恐惧，这样每个人都能有效地为公司工作。”当个体在每一次互动中都有积极的意图时，生产力就会提高。环境变得协作而不是争斗(在大多数情况下)，当关注于过程时，更有创意的解决方案就会出现。2022卡塔尔世界杯赛程表时间

联合委员会发表了一篇关于质量改进的文章绩效衡量的三个方面:改进，问责，研究。在报告中，作者说:“我们越来越意识到，不仅测量对我们寻求的质量改进有多么重要，而且还意识到，将问责或研究的测量与改进的测量混合在一起会产生怎样的反效果。”尽管这篇文章已经有将近20年的历史了，但是您可以看到它是如何与说明我们需要以不同的方式衡量问责和改进的概念相关的。

2.尽早确定你的目标和目标，并坚持下去

谁没有参与过规模随着时间急剧增长的项目呢?它通常一开始都很无辜。例如，一个小组最初是为了改善哮喘的结果而聚在一起，但随后发现患者被转到他们小组实践之外。然后焦点转移到这个泄漏，等等，等等。在你意识到之前，改善哮喘治疗的最初目标消失了，严重延误了，或者迷失在仪表盘中，现在是“一个仪表盘来管理它们”。

为了保持项目向前发展，项目团队应该预先定义SMART(具体的、可度量的、可实现的、相关的、有时间限制的)目标。我发现在第一次或第二次工作组会议上定义这一点通常是最好的时机。建立这些参数可以让每个人都努力工作，以获得最好的回报。很明显，当工作走上了岔路，因此，是没有好处的。

在He世界杯葡萄牙vs加纳即时走地alth Catalyst，我们鼓励专注于团队期望通过改进努力实现的明确目标。然后我们概述我们的目标陈述，实现这一目标的策略。目标陈述是对目标的书面、可测量和时间敏感的描述。它们代表了重要的高质量主题，可以激发团队的热情支持。目的陈述:

• 是否以结果为中心(直接意味着测量)
• 包含具体的可实现目标和延伸目标
• 包括一个时间表
• 明确说明目标人群
• 是简洁的
• 提供价值(人文和/或财务)

目标陈述是项目经理召集讨论并完成许多工作的一个很好的工具。没有他们，项目就会变得臃肿，不那么敏捷，最终会陷入困境，而不是快速交付价值。这并不是对项目灵活性的控诉。目标陈述，甚至目标，会随着数据的挖掘而变化，但是作为一个指导原则，对于一个项目的初始范围，最好专注于一个目标和两个到四个目标陈述之间。

3.预先指派一名分析(报告或应用)知识经理

我在成果改进项目中获得的最好的经验之一，很大程度上是由于分配了一位出色的知识经理。我们实现了关键过程分析(KPA)工具，以帮助医生识别在他们的实践中变化最大的领域和资源消耗。然后我们针对这些领域进行改进，取得了巨大的成功。有三个因素使她的参与成为项目整体成功的关键因素。首先，她被分配到前线。这样，她就知道项目从开始到结束的每一件事。在最初一轮的成果改进之后，她能够作为团队的永久所有者和协调者来支持项目。由于她在整个项目中的参与，项目中的所有关键涉众都认识她并信任她。其次，她不是纯技术人员，而是有一点技术背景，是过程和临床环境方面的主题专家。通常分配的是纯粹的技术资源，这有可能使项目成为“另一个IT项目”，很少得到采用。 By having someone who could relate to both the technical and the clinical side, the Knowledge Manager was able to translate clinical concerns to the technical team and technical challenges to the clinical side. Third, she was someone they knew, trusted, and was an innovator. Choose the right Knowledge Manager and you’ll be well on your way to a successful project. If the Knowledge Manager doesn’t have the three attributes mentioned above, then the probability of long-term success decreases.

4.让最终用户参与到过程中

结果改善项目并不是在实验室里开发的科学实验。”时刻。最终用户需要参与到流程中。一个成功的结果改善团队不能仅仅由不在第一线的高管或个人组成。在选择参与的最终用户时，从长远考虑是很重要的。其他员工信任哪些最终用户?哪些最终用户能够支持结果改进项目?这些人通常都很忙。成功的项目选择这些人参与，并在他们的时间表中抽出时间来帮助迭代应用程序，并推动结果改进项目的采用。令人惊叹的项目甚至在项目启动之前就获得了他们的支持。

实践可视化的迭代开发，这样终端用户就可以修改分析，以适应他们的需求，使之成为他们实际使用的东西。最终用户的参与创造了项目的买入率，并发展了对数据的信任，因为冠军在整个实施过程中都在验证它。

最后，包容的心态会让你产生内置的超级用户和冠军。

5.设计让做正确的事情变得容易

首先，分析工具必须简单易用。

例如，我使用过一个医疗保健系统，该系统过去通过按一个象征性的“开始按钮”来运行报告，然后吃完午饭返回查看输出。也就是说，除非他们在外面享用鸡肉生菜卷的时候电脑死机了。这种机制并不容易使用，而且你也猜到了——报告很少被访问，在随后的几个月里采用率急剧下降。确保基本的可用性水平。消除获取改进所需信息的障碍。否则，创建变通方法的成本会很高简化的过程．

使正确的事情容易做的第二个设计元素涉及到构建在工作流中的干预。需要更多工作的干预措施(例如，要求护理人员每次进入房间时都要有洗手记录)通常是不成功的。负担太大了。如果医生被要求下三个新订单(例如，流感疫苗、一个实验室和一个脚本)，需要与病人多呆5分钟，那么这种干预不会成功，除非他们认真接受。

与此相反的是，那些专注于如何让正确的事情变得简单的例子项目:

• 创建一个订单集，使订购正确的东西变得容易，而不是使用查找四个不同订单的旧方法。
• 设计正确的干预措施而且花点时间好好想想而且与最终用户一起测试它们(让他们参与整个项目的另一个方法)。
• 最近的一个减少中线相关血流感染(CLABSI)的项目将感染风险最高的优先患者纳入护士的四边形名单，这样护士就可以首先去看望他们。

6.不要低估一对一培训的力量

只有采用分析和干预措施，结果才会得到改善。我曾见过许多项目陷入困境，因为关键涉众了解的不够多，或者忘记了如何访问与结果改进项目相关的报告和分析的培训。这是非常关键的，所以我要再次提到:这些冠军和超级用户需要是主题专家，他们非常了解过程，是其他人信任的人，最好是早期采用者。在可能的情况下，一对一训练超级用户和主要冠军20分钟的分析工具。事实证明，这比小组会议更有效。这并不是说团队培训不起作用，而是与关键利益相关者一对一坐下来谈谈有一种神奇的感觉。这是一个更安全的提问环境，它建立了在问题出现时的关系，它通常会导致从群体情况中缺失的见解，它显示了项目的重要性，特别是在组织不做很多一对一的培训的情况下。当这种情况发生时，采用率会提高。

7.让冠军参与进来

我参加过项目启动会议，团队成员会问一些很好的问题，比如我们为什么要做这个项目。没有人知道我们为什么选择这个项目，项目的发起人甚至都没有出席。事实上，他们怀疑是否有什么问题需要解决，因为他们目前的系统已经满足了他们的需要。不用说，这些项目都无疾而终。

非常成功的成果改善项目的其他特征都不能弥补项目缺少一个在该领域是专家的领导，并且他已经买进了。我参与过的最成功的项目都有一个拥护者，他清楚地阐述了这个问题及其对个人和组织的影响。冠军需要向团队传达项目的“为什么”，并确保这些原因与所有级别的参与者产生共鸣。最好的冠军从本质上激励团队和其他人朝着共同的目标努力。这是让每个人都着手解决问题和创造改进的方法。冠军定期分享愿景，鼓励和庆祝所有的参与者和利益相关者，并确保结果改进项目的进展。

改善结果:一个持续的旅程

医生、护士、高管、IT专业人士、分析师、管理员——任何读这篇文章的人——都是忙得不可开交的人。质量改进项目通常是我们所有从事医疗保健工作的人的额外责任。但让我们面对现实吧，提高和提供质量，无论是临床护理还是手术，都是我们做这些事的原因。当一切顺利时，你可以说，这个项目通过降低感染率挽救了生命，或阻止了超过12个糖尿病患者的截肢，或通过减少等待时间改善了患者的体验——成为其中一员是多么棒的体验!那些被分配到结果改善团队的人需要积极意图的安全感。他们需要明确定义的目标和目的声明。团队需要一个所有者、一个冠军、终端用户和超级用户参与每一个步骤，通过一对一的培训来帮助采用。最后，必须设计工具和干预措施，以便容易地做正确的事情。当永久团队持续关注改进并持续进行时，结果改进就会起作用。当所有这些元素都到位时，你就知道你已经养成了一个高效的结果改善项目团队的习惯。

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